はじめに
経営戦略を学んだことがある方であれば、「PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）」という言葉を耳にしたことがあるかもしれません。
PPMは、1970年代にボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が提唱した経営分析手法で、多角化企業が限られた経営資源をどの事業に配分するべきかを考えるためのフレームワークです。企業経営において、人材・設備・資金といった経営資源は無限ではありません。そのため、どの事業に投資し、どの事業から利益を生み出し、どの事業を維持・縮小するのかを考える必要があります。
PPMは、その判断を行うための代表的な手法の一つです。

PPMの4つの事業区分
PPMでは、

• 縦軸：市場成長率
• 横軸：相対的市場シェア

の2軸を用いて事業を分類します。

その結果、事業は次の4つの区分に整理されます。

・花形（スター）
市場成長率も高く、市場シェアも高い事業です。
企業の成長を牽引する主力事業であり、積極的な投資対象となります。ただし、市場が成長しているということは、競合も積極的に投資していることを意味します。シェアを維持するためには継続的な投資が必要であり、決して楽な事業ではありません。やがて市場が成熟し、市場成長率が低下すると、この事業は次に紹介する「金のなる木」へと移行していきます。

・金のなる木（キャッシュカウ）
市場成長率は低いものの、高い市場シェアを持つ事業です。大きな投資を行わなくても安定的な利益を生み出すことができるため、企業にとって重要な収益源となります。一般的には、この事業から生まれるキャッシュを花形事業や新規事業へ投資することで、企業全体の成長を支えます。

・問題児（クエスチョンマーク）
市場成長率は高いものの、市場シェアが低い事業です。将来的に花形事業へ成長する可能性を持っていますが、そのためには多くの投資が必要になります。投資によってシェアを高めることができれば将来の主力事業になりますが、シェアを獲得できなければ利益を生み出せないまま終わる可能性もあります。
経営者にとって、最も判断が難しい事業といえるかもしれません。

・負け犬（ドッグ）
市場成長率も市場シェアも低い事業です。PPMの教科書では撤退候補として扱われることが多くなっています。
しかし、実際の経営はそれほど単純ではありません。市場規模が小さくても、あるいは売上規模が大きくなくても、安定した利益を生み出している場合があります。また、競合他社の撤退によって、残存者利益を享受できるケースもあります。
さらに、その事業には長年培われた技術やノウハウ、それを支える人材が存在します。そのため、理論上は撤退が望ましいとされる場合でも、実際にはそう単純に判断できないのが現実です。
理論上の正解と実務上の判断が必ずしも一致しない点も、経営の難しさです。




PPMの本質は「資源配分」にある
PPMで重要なのは、事業を4つに分類することではありません。本質は、「限られた経営資源をどこに配分するのか」を考えることにあります。
例えば、金のなる木で得た利益を問題児へ投資し、将来の花形事業を育てる。
あるいは、花形事業に集中投資し、競争優位をさらに強固なものにする。
企業によって答えは異なりますが、事業を俯瞰しながら資源配分を考えることこそがPPMの本来の目的です。
なお、一般的に、市場シェアが非常に高い事業では、それ以上シェアを伸ばすための投資効率は低下すると言われています。
例えば、シェア80％の事業を85％に引き上げるよりも、シェア10％の事業を20％に引き上げる方が、投資効率が高くなるケースもあります。
このように、単に「強い事業に投資する」というだけでなく、どこに投資すれば最も効果が高いのかを考えることも重要です。

中小企業でPPMは使えるのか
一方で、実際にPPMを活用しようとすると疑問も生じます。
そもそも、市場成長率は分かるのか。市場シェアは把握できるのか。
この点が大きな課題です。
例えば自動車やスマートフォンのような大規模市場であれば、調査会社や業界団体が市場データを公表している場合があります。しかし、中小製造業が手掛ける事業の多くはそうではありません。
例えばプレス加工や精密板金加工を考えてみると、全国に数多くの企業が存在しており、自社の市場シェアを正確に把握することは容易ではありません。現実的には、非常に困難ではないでしょうか。
また、市場成長率についても、公的なデータが存在しないケースが少なくありません。
そのため、中小企業がPPMをそのまま適用することは現実的ではない場合もあります。

自社版PPMという考え方
そこで筆者は、PPMの考え方を参考にしながら、自社独自の指標で分析する方法も有効ではないかと考えています。

例えば、

• 縦軸：事業の売上成長率
• 横軸：事業の営業利益率

という2軸です。

これらはすべて自社で把握できるデータであり、多くの企業で用意しやすい指標だと思います。
この2軸を4象限に分け、各事業をプロットすることで、

• 成長している事業
• 利益を生み出している事業
• 投資を強化すべき事業
• 見直しが必要な事業

を客観的に整理することができます。
普段は感覚的に理解しているつもりでも、実際に可視化してみると意外な発見があるかもしれません。本来のPPMは理論としては優れていますが、中小企業がそのまま活用するにはハードルが高いのも事実です。だからこそ、自社で把握できる指標を用いて、自社独自のPPMを作成してみることには意味があると考えます。
もちろん、売上成長率や営業利益率に限らず、企業によっては別の指標を用いてもよいと思います。重要なのは、正確に教科書通りに分類することではなく、自社の事業を客観的に俯瞰することです。

当社でも考えてみたいPPM
当社は中小企業ではありますが、これまでご紹介してきた通り、8つの事業を展開しています。
ある意味では、多角化企業の一つといえるかもしれません。

その中で、

• どの事業へ投資するのか
• どの事業が利益を生み出しているのか
• 将来の主力事業をどう育成するのか

を考えることは非常に重要です。
花形事業はいずれ成熟し、金のなる木へと変化していきます。そして、金のなる木から生まれた利益を次の花形事業へ投資することで、企業は成長を続けます。
近年では、新規事業の立ち上げだけでなく、M&Aによって新たな事業を獲得するという選択肢もあります。経営環境が変化する中で、自社の事業ポートフォリオを定期的に見直す重要性はますます高まっているように感じます。

まとめ
PPMは1970年代に提唱された古典的なフレームワークですが、現在でも多くの示唆を与えてくれます。もちろん、中小企業においては市場成長率や市場シェアの把握が難しく、そのまま適用することは容易ではありません。
しかし、その考え方を参考にしながら、自社独自の指標で事業を分析することは十分に可能です。事業を客観的に可視化し、経営資源をどこへ投入するのかを考えることは、企業の将来を考えるうえで大きな意味があります。
皆様の会社では、自社の事業をどのように評価し、どのように経営資源を配分されていますか。一度、自社版PPMを作成し、事業を俯瞰してみるのも面白いかもしれません。感覚的に捉えていた事業の位置付けが、数値によって可視化されることで、新たな経営判断のヒントが見えてくるかもしれません。